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Benutzer anlegen in ARIS

Im gesamten ARIS-Umfeld gibt es eine Vielzahl von anfallenden Aufgaben, welche erledigt werden müssen. Um auch die entsprechenden Personen berechtigen zu können, ist es unabdingbar an Hand eines Rollen-Konzeptes die Verantwortungen zu definieren. Hierbei hat es sich bewährt, zwischen einzelnen Benutzern und sogenannten Benutzergruppen (mehrere Benutzer) zu differenzieren. Man hat damit die Möglichkeit Aufgaben und Verantwortungen klar bestimmten Benutzern oder Benutzergruppen zuzuordnen. Erst dadurch wird eine reibungslose Handhabung mit einem BPM-Tool möglich

In folgendem Beitrag werden wir Ihnen erklären wie Sie in ARIS Benutzer anlegen können und was dabei zu beachten ist.

Nachdem Sie definiert haben, welche Rollen, bzw. Benutzer es geben soll (Rollen- bzw. Berechtigungskonzept) wechseln Sie in das Modul „Administration“. Nur dort können Sie Einstellungen zu den Benutzern vornehmen.

Wenn Sie mit einem Klick die entsprechende Datenbank markieren, sehen Sie im rechten Bildabschnitt alles was mit Benutzern zu tun hat.

ARIS Benutzer

Hier können Sie auch Benutzer anlegen.
Klicken Sie hierzu auf den Punkt Benutzer anlegen.

Jetzt öffnet sich der so genannte Benutzer-Assistent. Dort müssen Sie Schritt für Schritt vorgehen.
Füllen Sie nach und nach die Punkte aus, bestätigen Sie jeweils mit weiter und klicken bei Schritt 6: „Eingaben bestätigen“ auf „Fertig stellen“.

1. Schritt: Benutzer anlegen
Hier können Sie den Benutzernamen vergeben, ggf. ein Kennwort anlegen und entscheiden ob der Benutzer ein Systembenutzer sein soll. Ein Systembenutzer hat alle Rechte.

2. Schritt: Benutzergruppenzuordnung
Hier können Sie dem Benutzer eine ggf. angelegte Benutzergruppe zuweisen, sofern das gewünscht ist. z.B. kann eine Benutzergruppe die „Systemverantwortlichen“ sein.

3. Schritt: Identifizierer
Der Identifizierer wird hauptsächlich dazu verwendet, um einzelne Datenbankinhalte mit einem schnellen Blick zuordnen zu können. Beispiele für Zuordnungen bei Modellen und Objekten:

  • Zuordnung zu Referenzmodellen
  • Zuordnung zu verschiedenen Teildatenbanken (z.B. anderer Standort etc.)

4. Schritt: Funktionsrechte
Mit Hilfe der Funktionsrechte stellen Sie Benutzern bestimmte Funktionalitäten zur Verfügung und konfigurieren damit deren funktionale Befugnisse.

Folgende Funktionsrechte gibt es:

  • Anzeige Benutzerverwaltung
  • Benutzerverwaltung
  • Change Management
  • Datenbankadministration
  • Datenbankexport
  • Methodische Änderungen
  • Präfixverwaltung
  • Schriftformatverwaltung
  • Attributformatierung

5. Schritt: Methodenfilter
Alle in der Konfigurationsdatenbank enthaltenen Methodenfilter sind aufgelistet.

6. Schritt: Eingaben bestätigen
Hier sehen Sie noch einmal Ihre Eingaben und können diese final bestätigen.

Nun sehen Sie den angelegten Benutzer im rechten Bildabschnitt wie nachfolgend gezeigt.

Benutzer angelegt

Selbstverständlich ist uns bewusst, dass dieser Artikel in keinem ausreichenden Maße die Komplexität eines professionellen Benutzerkonzeptes erklärt. Das würde auch den Rahmen dieses Blogbeitrags sprengen. Wir haben jedoch ein Musterbenutzerkonzept in Word erstellt, welches Sie oder Ihre Firma natürlich bei uns anfordern können. Bitte nehmen Sie einfach Kontakt mit dem Autor auf.

Über den Autor:

Felix Hahn ist seit mehreren Jahren als Berater im Prozess- und Qualitätsmanagement mit ARIS und ibo tätig. Er hat sich in verschiedenen Projekten mit der Evaluation passender Best Practices und Standards beschäftigt und befasst sich intensiv mit den Themen Compliance, Business Intelligence, Business Process Management etc. Den Autor können Sie unter f.hahn@q-4.biz kontaktieren.

www.q-4.biz
Q-4 GmbH
Pariser Str. 50
81667 München

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Prozessmanagement – Geschichtliche Entwicklung

Die erste größere Strategie die sich nach der industriellen Revolution im Bezug auf die Zusammenarbeit in Betrieben durchsetzte war von dem Gedanken der Spezialisierung getragen. Ihre konsequenteste und bekannteste Umsetzung erfuhr die Spezialisierung in den Automobil-Werken von Henry Ford. Einzelne eng begrenzte Aufgaben wurden Spezialisten übertragen, die für deren Lösung optimierte Werkzeuge entwickelten und die Rahmen ihres operativen Geschäfts auch nur mit dieser einen Aufgabe betraut waren. Im Rahmen des Scientific Managements wurden die Arbeitsabläufe und die einzelnen Aktivitäten dabei hochgradig detailliert vorgegeben und der eine beste Weg (One Best Way), das Ziel zu erreichen definiert. In die Definition dieses Best-Ways wird dabei erheblicher Aufwand investiert und die Resultate werden mit viel Empirie unterlegt (Messungen mit der Stoppuhr, wie eine Schraube am schnellsten platziert werden kann). Damit einher gingen tiefe Hierarchien und oft stupide Einzelarbeit, woraus wiederum oft ein Mangel an Verständniss für die Zusammenhänge im Unternehmen resultierte. Mit der steigenden Komplexität der Produktionsprozesse nahmen auch die Probleme dieser als Taylorismus bekannten Managementschule zu. Insbesondere das Wachstum des Dienstleistungssektors, in dem die produzierten Produkte – sprich die Dienstleistungen – wesentlich häufiger individualisiert werden müssen als auch der zunehmende Einsatz von Maschinen und später Robotern für die standardisierbaren Arbeitsschritte in der Industrie führten zu immer größeren Unzulänglichkeiten dieses Ansatzes.

Dies führte dazu, dass sich in den 70ern und 80er Jahren des letzten Jahrhunderts die Organisationen und dementsprechend auch die wissenschaftlichen Management Schulen immer mehr mit dem aus Japan kommendem Toyota Production System (TPS) und seinen Maximen beschäftigten. Im Rahmen dieses aus Managementansatz, der auch als Lean Management oder Kai Zen bekannt ist, bilden Gruppen von Mitarbeiter (Teams) die zentralen ausführenden Einheiten. Diese Gruppen erledigen weitestgehend autonom die Ihnen übertragenen Aufgabenfelder. Einerseits führt die Teamarbeit dazu, dass einzelne Personen leichter vertreten bzw. ersetzt werden können (z.B. im Krankheitsfall oder beim Ausscheiden). Auf der anderen Seite nimmt aufgrund des erweiterten Aufgabenspektrums des Teams und der Weiterbildung der Mitarbeiter durch Trainings auch gleichzeitig der Verständnishorizont für die jeweiligen Unternehmensabläufe und innerbetrieblichen Zusammenhänge stark zu. Dieser Faktor ist bei komplexen Geschäftstätigkeiten essentiell und ermöglicht es dem Team in seinem Arbeitsgebiet möglichst permanent kleine Verbesserungen (Kontinuierliches Verbesserungs-Programm (KVP) / Continous Improvement Program, CIP) durchzuführen, die stets die Optimierung des eigenen Arbeitsplatzes und der Arbeitsabläufe zum Ziel haben. Im Japanischen ist „Muda“ hier der zentrale Begriff. Er steht für die – sinnlose – Verschwendung von Ressourcen. Zur Vermeidung der Verschwendung dürfen dementsprechend auch möglichst wenige fehlerhafte Produkte erzeugt werden, sprich Fehler vermieden werden. Hieraus entstand insbesondere Six Sigma und ähnliche Ansätze. Die Qualität der Produkte und Dienstleistungen rückte hier immer stärker in den Mittelpunkt und die Messung dieser Qualität und von Produkt-Vorstufen erfolgt mittels sogenannter Key-Performance-Indikators (KPI). Deren regelmäßige Messung und deren permanentes Monitoring und Controlling durch das Management (z.B. durch Balanced Scorecards (BSC) oder Management Cockpits) bilden die Grundlage jedes modernen Qualitätsmanagement Systems (QM / TQM). Der bekannteste internationale Standard in diesem Bereich ist ISO 9000 / ISO 9001. Basierend darauf haben sich viele weitere branchenspezifischen QM-Standards und Best-Practices entwickelt (z.B. ITIL / Cobit für die IT, CMMI für die Automobilbranche etc.).

Parallel zu diesen Standards ging auch eine Entwicklung einher, die die zu erledigenden Aufgaben innerhalb von Unternehmen wieder stärker als eine sich wiederholende und damit standardisierbare Abfolge von Tätigkeiten begreift. Auch wenn es viele Kombinationen für die jeweiligen Abläufe gibt und die Abläufe teils in vielen Varianten vorliegen um die individualisierten Produkte bereitstellen zu können, ermöglicht eine Standardisierung der Abläufe eine Sicherung der vorgegebenen Qualitätskriterien. Diese definierten Arbeitsabläufe werden als Prozesse bzw. Geschäftsprozesse bezeichnet. Der dazugehörige Management Ansatz ist das Geschäftsprozessmanagement (GPM, bzw. engl. Business Process Management, BPM). Hierbei werden möglichst alle Vorgänge innerhalb des Unternehmens als Prozesse verstanden. Für eine operative Umsetzung von BPM ist die Definition eines Process Owner Konzepts, mittels dessen die Verantwortlichkeiten für die Prozesse und die damit verbundenen Befugnisse definiert werden. Der Process Owner trägt hierbei die Verantwortung für die Korrektheit und die Effizienz des jeweiligen Geschäftsablaufs sowie die Verteilung der mit dem Prozess verbundenen Aufgaben. Er ist die Person, die für Ablaufgestaltung und die Einhaltung aller Vorgaben sowie für die Erreichung der Ziele des Prozesses verantwortlich ist.

Bezüglich der Organisationsgestaltung stellt das Rollenverständnis des Prozessmanagements eine weitere Veränderung zum klassischen Team-Modell dar. Im Rahmen des Prozessmanagements werden die einzelnen Aktivitäten innerhalb von Prozessen von Rollen ausgeführt bzw. verantwortet. Diese Rollen werden von Mitarbeitern einer Organisationseinheit bzw. eines Teams eingenommen und werden ihnen anhand von spezifischen Anforderungsprofilen zugeordnet.

Auf der obersten Abstraktionsebene, dem Level 0, werden Geschäftsprozesse grundsätzlich in drei verschiedene Prozessarten unterschieden.

  1. Die Kernprozesse (Core Processes) oder Geschäftsprozesse im engeren Sinn, die die wertschöpfenden Abläufe im Unternehmen darstellen. Dazu gehören alle Prozesse der Bereiche Product Livecycle Management (PLM), Customer Relationship Management (CRM) und des Supply Chain Managements (SCM).
  2. Die Support Prozesse, die eine reibungslose Durchführung der Kernprozesse ermöglichen. Hierzu zählen unter vielen anderen alle IT-Management Prozesse, Human Ressources Prozesse, Real Estate Management, Financial Services, Compliance, Audit u.v.m.
  3. Die Management Prozesse, die sich mit der Steuerung und strategischen Ausrichtung des Unternehmens befassen.

Zur detaillierteren Betrachtung der Prozesse (Level 1) werden sogenannte Wertschöpfungsketten-Diagramme (WKD bzw. engl. Value Added Chain Diagramms, VACDs) verwendet. Diese WKDs kann man für die übersichtliche Zergliederung von Prozessen verwenden. Ab einem gewissen Level (dem Level n, typischer Weise dem Level 3-5) wechselt man in der Darstellung zu (erweiterten) Ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK bzw. engl. (extended) Eventdriven Process Chains, (e)EPC). Zusätzlich zu dieser meist organisatorisch getriebenen Gliederung der Prozesse kann es noch andere Blickwinkel (engl. Views) geben. Hierbei ist insbesondere der End-To-End (E2E) View zu erwähnen. Mittels des E2E Views werden die Unternehmensabläufe aus sicht eines einzelnen Geschäftsvorfalls wie z.B. von einer Kundenanfrage bis zur Auslieferung des Produktes betrachtet. Alle Views, insbesondere auch der E2E View, sollten dabei ausschließlich auch in Form von WKDs (evtl. mehrere Level) modelliert werden aber letztendlich immer auf die bestehenden (e)EPKs des Level n verweisen.

Alle Prozesse, die gänzlich innerhalb einer Organisationseinheit ablaufen werden in den meisten Fällen regelmäßig reviewed und optimiert und sind dementsprechend effizient. Im Bereich der Optimierung von Organisationseiheiten-übergreifenden Prozessen ist meist keine zentrale Verantwortlichkeit definiert. Auf Grund dieser fehlenden Verantwortung wird eine Optimierung organisationsübergreifender Prozesse meist nicht durchgeführt. In vielen Fällen entstehen dadurch hochgradig komplexe End-To-End und damit Ineffizienzen im Bereich der Schnittstellen zwischen den Verantwortlichkeiten zweier Teams. Zur Lösung dieser Ineffizienzen werden derzeit zwei verschiedene Ansätze verfolgt:

  1. Konsequente Durchsetzung des Process Owner Konzepts über alle Prozesse, Views und Level hinweg. Insbesondere auch für den End-To-End Process View. Problematisch kann hier die eindeutige Zuordnung der Verantwortlichkeiten werden, wenn die einzelnen Views nicht stringent nach Verantwortlichkeiten getrennt verwaltet werden.
  2. Die Verantwortlichkeit für eine Schnittstellenübergreifende Prozessverwaltung wird einer Zentralstelle übertragen. Diese Zentralstelle muss zwingend den Rückhalt des Top-Managements genießen, da sie selbst in den schnittstellenübergreifenden Geschäftsprozessen der zweiten Führungsebene Optimierungen vornehmen müssen.

Welcher dieser beiden Ansätze sich schließlich durchsetzen wird bleibt abzuwarten.

Dieser Artikel erschien erstmalig als Artikel von tomqb