Archiv der Kategorie: Wissensmanagement

DELA – Management im Bad Bank Umfeld mit EAM und Lean

Im Rahmen mehrerer Projekte im Umfeld des Management von Abwicklungsanstalten (engl. Deconsolidation Environment) wurden mehrere Kriterien identifiziert, die aus Management-Gesichtspunkten spezifisch adressiert werden müssen:

  1. Eine Abwicklungsanstalt wird aus einer akuten Notlage heraus gegründet. In den ersten Monaten geht es deshalb darum, schnell und effizient die notwendigsten Strukturen aufzubauen und deren Betrieb zu überwachen. Das rasante Wachstum der sich entwickelnden Organisation gilt es effektiv zu steuern und zu überschauen.
  2. Die Gründung einer Abwicklungsanstalt steht immer im Fokus der Politik und Öffentlichkeit. Tiefgreifende Vorgaben seitens der Politik greifen massiv in die Steuerungssysteme der sich bildenden Abwicklungsanstalt ein. Die Einhaltung und Erfüllung öffentlicher, politischer und rechtlicher Anforderungen haben somit oberste Priorität. Diese Situation führt sowohl zu einem exorbitanten Sofort-Aufwand als auch in der Folge zu einem erheblichen Erfüllungs-Nachfolgeaufwand. Planung und Steuerung müssen darauf ausgerichtet werden.
  3. Dringendes Reputationsmanagement Auf der Kundenseite ist für die Abwicklungsanstalt selbst sowie auch insbesondere für die verbleibende Bank intensives Reputationsmanagement notwendig, um das Vertrauen der Marktteilnehmer wiederzuerlangen.
  4. Regulatorische Compliance Die Abwicklungsanstalt ist in Teilen von der Erfüllung der MaRisk und Basel II / III Anforderungen befreit, die verbleibende Bank jedoch nicht.
  5. Parallele Existenz zweier eng verbundener, dennoch selbstständiger Körperschaften (verbleibende Bank und Abwicklungsanstalt).

Auf Grund der meist sehr unübersichtlichen Situation in Verbindung mit hochgradig zeitkritischen Entscheidungssituationen ist ein hochgradig agiler Managementansatz von nöten. Dem Management wird mittels einer DELA (Deconsolidation Environment Lean Architecture) ein einfaches übersichtliches Werkzeug an die Hand gegeben, mit dem sowohl die verbleibende Bank, als auch die neu gegründete Abwicklungsanstalt überblickt und gesteuert werden kann.

Basis einer DELA ist ein 5-Ebenen Modell, das aus einer adaptierten Enterprise Architecture resutiert. Die fünf Ebenen sind:

Innerhalb der einzelnen Ebenen wird das Lean Prinzip zur Reduktion der Aufwände und zur Maximierung der Effizienz (80-20 Grundastz) angewendet. Insbesondere durch die Vernetzung zwischen den einzelenen Ebenen werden hierbei wichtige Informationen schnell abrufbar. Die Formalisierung der Daten und die strukturierte Vorgehensweise ermöglichen einerseits einen schnellen Überblick und andererseits ebenso schnelle und detailierte Folgeabschätzungen. Damit ermöglicht die DELA dem Management ein sehr agiles Vorgehen und macht eine direkte und zeitnahe Ableitung von Maßnahmen aus der Geschäftsstrategie möglich.

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Vertretungsmanagement

Wenn ein Mitarbeiter in einem Unternehmen ausfällt, bringt dies den Unternehmensablauf durcheinander. Insbesondere wenn der Mitarbeiter plötzlich und unverhofft fehlt, gibt es plötzlich viele unbeantwortete Fragen. Angefangen bei den gerade vom Mitarbeiter bearbeiteten Aufgaben und den jeweiligen Arbeitständen, Zwischenergebnissen und (Teil-) Ergebnissen bis hin zu den Arbeitsabläufen selbst fehlen meist viele Informationen.
Ein organisiertes Wissensmanagement
bewahrt Ihr Unternehmen in solchen Situationen vor Schaden. Für mittelständische Unternehmen empfiehlt sich in jedem Fall Vorkehrungen im Rahmen eines Vertretungsmanagements zu treffen.

Fahrplan für die Einführung von Wissensmanagement in KMUs

Generell ist die erfolgreiche Anwendung von Wissensmanagement in KMUs ist in zwei Phasen zu untergliedern. So muss im Rahmen eines Projekt das Thema eingeführt werden (Phase 1 Einführung von Wissensmanagement) und dann anschließend in in das tägliche Geschäft möglichst aller Mitarbeiter (operative Prozesse) eingebunden werden . Hierbei spricht man auch von der Operationalisierung des Wissensmanagements.

Die zwei Phasen bei der Einführung von Wissensmanagement

Die zwei Phasen des Wissensmanagements

Zur optimalen Einführung von Wissensmanagement in KMUs sollte in einem ersten Schritt ein (evtl auch im ersten Schritt vorläufiges) WiMa-Team gebildet werden, das die Einführung des Wissensmanagements fachlich begleiten kann. Wichtig ist hierbei, dass die Mitglieder des WiMa Teams folgende Bereiche abdecken:

  • Ablaufverantwortliche der großen betroffenen Geschäftsbereiche (Process-Owner)
  • Expertise im Bereich Prozessmanagement
  • IT Expertise

Eines der Teammitglieder sollte entweder direkt aus dem Topmanagement stammen oder zumindest über sehr engen Kontakt dazu verfügen und Budget-Verantwortung haben (strategischer WiMa Leiter), ein weiteres, anderes Mitglied sollte mit der operativen Koordination betraut sein (operationeller WiMa Leiter) und hierfür auch ein definiertes Arbeitszeitkontingent zur Verfügung gestellt bekommen. Mitglieder des WiMa Teams können dem operationellen WiMa Leiter später für verschiedene Abschnitte und Aufgaben unterstützend zur Seite stehen (Workshopmoderatoren, IT-Spezialisten etc.). Mit dem WiMa-Team sollten dann in einem eintägigen Workshop die grundlegenden Rahmenbedingungen, die langfristigen Ziele des Wissensmanagements, einen Pilotbereich bzw. ein Schwerpunktthema zur Einführung und ein erster grober und visionärer Zeitplan entworfen und die Ergebnisse in einer WiMa-Roadmap dokumentiert werden.Wichtig ist hierbei die klare Unterteilung der Vorgehensweise in ein WiMa-Pilotprojekt und (evtl. mehrere) erweiterte WiMa-Projekte. Jedes Projekt sollte aber in sich schlüssig sein und präzise Benefits bieten, die eine Umsetzung erforderlich machen.

Anschließend muss die WiMa-Roadmap mit dem Topmanagement, idealerweise dem Unternehmer selbst abgestimmt werden.

Offizieller Startschuss für die Einführung sollte eine kurze (30 Minuten bis maximal 1 Stunde) WiMa Unternehmenspräsentation sein (auch als Telefonkonferenz möglich), an dem nach Möglichkeit alle Mitarbeiter des Unternehmens diese Roadmap und das WiMa-Team und dabei explizit den strategischen und den operationellen WiMa Leiter vorgestellt bekommen. Bei diesem Termin muss das Topmanagement seinen klaren Rückhalt für das Vorhaben und die agierenden Personen zum Ausdruck bringen.

Ab dieser Präsentation sollten der operationelle und der strategische WiMa Leiter einen gemeinsamen wöchentlichen Abstimmungstermin festlegen, damit der strategische WiMa Leiter und damit das Topmanagement jederzeit über den aktuellen Stand der Entwicklungen auf dem laufenden gehalten werden kann und Fehlentwicklungen, Spannungen und andere Probleme frühzeitig adressiert werden können.

Folgend muss vom WiMa-Team im Rahmen eines halbtägigen Pilot-Workshops zum WiMa Projektstart ein grobes Pilot-Konzept zur Einführung und Operationalisierung des Wissensmanagement in dem Pilotbereich bzw. dem Schwerpunktthema mit einem klar definierten, relativ kurzfristigen Ziel und einem konkreten Zeitplan spezifiziert werden. Es empfiehlt sich, den thematischen Bereich des Piloten als einen zusammenhängenden Pilot-Geschäftsprozess zu begreifen (z.B. der Umgang mit Wissen übder kundenspezifische Installationen, oder Verwaltung der Produktkataloge und zugehöriger Informationen der Zulieferer). Die aktuell bestehende Dokumentation sollte dabei für das Projekt als Nacharbeit des Pilot-Workshops zusammengetragen werden. Der operationelle WiMa Leiter ist mit der Ausarbeitung eines Umsetzungskonzeptes für diesen Piloten verantwortlich.

Der operationelle WiMa Leiter sollte hierfür eine 1-3 wöchige Pilot-Analysephase (je nach Komplexität) durchführen, im Rahmen derer er das zu verwaltende Wissen spezifiziert (Fachwissen, Methodenkenntnisse, Kundenwissen, Marktwissen Produktwissen etc.), die vom Wissemsnmanagement betroffenen Organisationseinheiten ermittelt (wer/wann wird Wissen aufgezeichnet, wer/wann wird Wissen abgerufen, etc.) und beteiligte und hilfreiche neue IT-Tools identifiziert.

Das Umsetzungskonzept für den Piloten muss der operationelle WiMa Leiter dem WiMa Team zur Abstimmung und zum Beschluss präsentieren. Der operationelle WiMa Leiter ist folgend auch für die Umsetzung dieses Konzeptes verantwortlich und muss vom strategischen WiMa Leiter dafür mit den nötigen Ressourcen (Zeit, Budget etc.) ausgestattet werden.

Eine der wichtigsten Aufgaben des operationellen WiMa Leiters ist es in den jeweiligen Umsetzungsphasen, das Wissensmanagement den beteiligten und umsetzenden Kollegen als hilfreich und entlastend und für den Einzelnen absolut förderlich darzustellen. Hierbei kann der Unterschied zum strategischen WiMa Leiter, der die Umsetzung „beauftragt“ hat durchaus dargestellt werden. Themen die in diesem Zusammenhang von Person zu Person unterschiedlich motivierend wirken können sind:

  • Weiterbildung im Umgang mit den vorgesehenen Tools zum WiMa
  • Kompetenzaufbau in angrenzenden Wissensbereichen
  • Management des eigenen Wissens – auch privat anwendbar
  • Gewinnen von Seniorität und Souveränität gegenüber den Kollegen (z.B. als Autor von Artikeln)
  • Profilierung durch Verbesserungsanregungen, Weitergabe von „Guter Praxis“ an Kollegen („Also ich würde das ja so machen…“)

Die konkrete Umsetztung des Piloten erfolgt wiederum in zwei Schritten. Im ersten Schritt werden mit den beteiligten Organisationseinheiten WiMA-Prozessworkshops abgehalten, bei denen Teilprozesse des Pilot-Geschäftsprozesses mit WiMa-relevanten Elemente spezifiziert werden. Es geht dabei darum klar zu identifizieren, welches Wissen in welchen Aktivitäten verwendet wird, wo und wann dieses Wissen entsteht, wie dieses Wissen im Unternehmen vorliegt (im Kopf eines Mitarbeiters, in Schriftform, in einer Applikation), wie und welche Informationen ausgetauscht werden und um welches Wissen (Fachwissen, Kundenwissen etc.) es sich dabei handelt. Anschließend werden Wissensmanagement-Methoden in den Teilprozess integriert und der Pilot-Geschäftsprozess dadurch optimiert. Die Ergebnisse der WiMa-Prozessworkshops müssen in formellen Protokollen festgehalten werden. Insbesondere den Optimierungsvorschlägen und den zugrundeliegenden Problemen muss hierbei erhöhte Aufmerksamkeit geschenkt werden. Nachdem alle Workshops durchgeführt sind, werden im zweiten Schritt vom operationellen WiMa Leiter die Ergebnisse aller WiMa-Prozessworkshops zusammengefasst und die beschloßenen Maßnahmen sowie die zu ändernden Prozessabläufe in einer Präsentation zusammengefasst. Das WiMa Team erhält diese WiMa Decision-Präsentation zur Beschlussfassung.

Folgend werden die beschloßenen Masnahmen im Rahmen eines WiMa-Change Management-Projektes unter der Verantwortlichkeit des operationellen WiMa Leiters umgesetzt. Nach Abschluss der Implementierung ist der operationelle WiMa Leiter für die Erstellung passender WiMa-Anweisungen verantwortlich, deren Einhaltung die Umsetzung des Wissensmanagements im Rahmen des Tagesgeschäftes sicherstellt. WiMa Anweisungen können beispielsweise Leitfäden, Prozessbeschreibungen, Schritt-für-Schritt Anweisungen, Checklisten, etc. sein.

Im Rahmen eines Debriefings für das Pilotprojekt werden die WiMa Anweisungen dem WiMa Team vom operationellen WiMa Leiter vorgestellt und dem strategischen WiMa Leiter übergeben. Das Debriefing dient des weiteren dazu, eine „Manöverkritik“ durchzuführen und – ganz im Sinne des Wissensmanagements – die „Lessions Learned“ festzuhalten und Optimierungsvorschläge bei der WiMa Projektdurchführung selbst zu definieren.

Nach dem Debriefing wird vom operationellen WiMa Leiter ein Vorschlag für den Scope des / der folgenden erweiterte(n) WiMa Projekt(e) erstellt. Dieser Vorschlag wird vom WiMa Team überarbeitet und beschloßen. Die einzelnen erweiterten WiMa Projekte werden analog zum Pilotprojekt durchgeführt. Sofern mehrere erweiterte WiMa parallel durchgeführt werden sollen, sollte für jedes erweiterte WiMa Projekt ein eigener WiMa-Projektleiter definiert werden, der die Funktion des operationellen WiMa Leiters für das Projekt einnimmt und dem operationellen WiMa Leiter fachlich untergeordnet ist. Es hat sich als schwer durchführbar erwiesen, mehrere WiMa Projekte gleichzeitig und unabhängig operationell zu leiten.

Parallel zur SetUp der erweiterten WiMa Projekte erfolgt jetzt die Operationalisierung des Wissensmanagements für das Pilotprojekt. Die Verantwortung für die Verteilung und die Durchsetzung der Einhaltung der jeweiligen WiMa-Anweisungen trägt der strategische WiMa Leiter. Er ist bei der Operationalisierung im Lead. Die Vorgehensweise für diese Umsetzung ist sehr unternehmensspezifisch und erfordert in vielen Fällen auch politische Unterstützung des Topmanagements.

Es hat sich jedoch als sehr hilfreich erwiesen, wenn der strategische WiMa Leiter hierbei mit Stichproben auf unterster Ebene arbeitet. Er sollte sich also mit einzelnen in den WiMa-Anweisungen spezifizierten Details befassen und diese auf Systemebene prüfen. Bei der Prüfung im System kann der strategische Leiter natürlich auch durch den operationelle WiMa Leiter oder andere Helfer unterstützt werden. Im Falle von Fehlern, sollte aber der strategische WiMa Leiter den direkten Kontakt mit den umsetzenden Mitarbeitern suchen, den Fehler schnell und in Zusammenarbeit beheben und den Mitarbeiter auf die Wichtigkeit der Integration der jeweiligen WiMa Tasks aufmerksam machen. Auch hier sollten sich die oben beschriebenen Motivationsanreize als hilfreich erweisen.

Gründe für die Einführung von Wissensmanagement in KMUs

Im Rahmen der Verschiebung von einer industriellen Gesellschaft hin zur post-industriellen Informationsgesellschaft entwickeln sich vielfach die Unternehmensabläufe (sprich Geschäftsprozesse) analog von industriellen Produktionsprozessen hin zu individuellen Dienstleistungen. Daraus resultiert eine wesentlich höhere Komplexität der Geschäftsprozesse, da Individualisierung der Dienstleistungen immer wieder neu angepasste Leistungen erfordert. Zentrales Werkzeug ist hier natürlich einerseits das Prozessmanagement, andererseits das Wissensmanagement.

Insbesondere in kleinen und mittelständischen Betrieben (KMU) stellt die Einführung von Wissensmanagement-Methoden regelmßig eine hohe Hürde da. In vielen Fällen wird dann ein Tool (z.B. ein Wiki) als Lösung betrachtet. Die Integration diese Tools in die operationelle Arbeit sprich ins Tagesgeschäft des einzelnen Mitarbeiters wird dabei jedoch fast immer vernachlässigt. Die folgende Artikel-Serie soll eine Hilfestellung bei der Operationalisierung von Wissensmanagement in KMUs geben.

Generell ist Wissensmanagement in Unternehmen natürlich nichts neues. Beispielsweise wurde wichtiges Unternehmenswissen (z.B. Kundendaten, Buchhaltung, Baupläne, Rezepte, Berichte etc.) schon immer aufgeschrieben, um es im Bedarfsfall zu begutachten. Mehrere grundsätzlich neue Faktoren führen jedoch zu einem neune Verständnisse und Einsatzbereich des Wissensmanagement:

  • Im Gegensatz zu früher herscht heute eine signifikant höhere Mitarbeiter-Fluktuation in Unternehmen. War es früher durchaus üblich in dem Unternehmen, in dem man zu arbeiten begonnen hat, auch in Rente zu gehen, ist die heute wohl eher die krasse Ausnahme. Dementsprechend muss das Wissen über die jeweiligen Prozesse wesentlich schneller aufgebaut / weitergegeben werden;
  • Die hohe Individualisierung der Geschäftsprozesse führt zu komplexeren Abläufen, die dementsprechend teilweise selten ausgeführt werden;
  • Die Einführung von modernen IT System ermöglicht neue Vorgehensweisen (insbesondere hochperformante Datenbanken, ubiquitous Computing, Web2.0 Ansätze etc.);
  • Schnelllebigere Wertschöpfungsprozesse führen zu häufigeren Anpassungen der Vorgehensweise;
  • Qualitätsmanagement Standards verpflichten Unternehmen in vielen Fällen zur (teilweise Kontraproduktiven) Einhaltung einer (teilweise unübersichtlichen) Vielfalt von Richtlinien;
  • Die stärkere örtliche Verteilung der Mitarbeiter (Heimarbeit, mehr Business Trips, Projekteinsätze beim Kunden, etc.) im Gegensatz zur klassischen Büro-/ Teamarbeit bei der alle Teammitglieder an einem Ort sind und sich (mehr oder weniger) permanent austauschen können;

All diese Faktoren machen Wissensmanagement, das weit über klassisches Dokumentenmanagement, die Buchhaltung und eine Kundendatenbank hinaus geht, auch in KMUs immer wichtiger. Eine Fahrplan zur Einführung von Wissensmanagement in KMUs finden sie hier.