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Freigeben eines ARIS Reports bzw. Makros

In diesem Beispiel erläutern wir Ihnen, wie Sie in ARIS einen Report (Bericht) bzw. Makro für alle Benutzer freigeben. Um einen Report bzw. Makro in ARIS freigeben zu können, müssen Sie über einen ARIS Business Architekt verfügen. Sofern Sie nur über den Business Designer verfügen, müssen Sie in jedem Fall Ihren ARIS Administrator bitten, Reports oder Makros freizugeben.

Sollten Sie den Report bzw. Makro noch nicht auf Ihrem ARIS Server importiert haben, können Sie hier nachlesen, wie Sie einen Report bzw. Makro importieren können.

Zur Freigabe für alle Benutzer klicken Sie im Modul „Skripte“ mit einem rechtsklick auf die gewünschte Kategorie in dem sich der freizugebene Report bzw. Makro befindet (in unserem Beispiel „Reports & Makros“). Dann müssen Sie den Report bzw. Makro auswählen und markieren und per Rechtsklick die Eigenschaften öffnen.

ARIS5

Folgend müssen Sie den Haken bei „Für alle Anwender“ setzten und mit „OK“ bestätigen.

ARIS6

Jetzt ist der ARIS Report bzw. Makro bereit für den Einsatz.

Im folgenden Blogbeitrag erläutern wir Ihnen, wie Sie einen freigegebenen Marko bzw. Report starten können.

Über den Autor:

Felix Hahn ist seit mehreren Jahren als Berater im Prozess- und Qualitätsmanagement mit ARIS und ibo tätig. Er hat sich in verschiedenen Projekten mit der Evaluation passender Best Practices und Standards beschäftigt und befasst sich intensiv mit den Themen Compliance, Business Intelligence, Business Process Management etc. Den Autor können Sie unter f.hahn@q-4.biz kontaktieren.

www.q-4.biz
Q-4 GmbH
Pariser Str. 50
81667 München

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Basel III Umsetzung & Deadlines

Basel III – Ein Begriff der derzeit durch die Medien geht. Das seit der globalen Finanzkrise 2007 von den Staatsregierungen gefordertes Regulierungspaket ist nun veröffentlicht und bereit für die Umsetzung. Doch nun kommt es zu Verzögerungen. Bis zum 01.01.2014 sollen die Basel III-Regeln in das nationale Recht integriert werden. Derzeit ist aber nicht klar, ob diese Frist noch eingehalten werden kann. Doch bis dahin stellt sich aber die Frage

„Was verbirgt sich hinter dem Regulierungspaket Basel III?“

Laut der Wikipedia bezeichnet der Begriff Basel III ein Reformpaket des Basler Ausschusses der Bank für Internationalen Zahlungsausgleich (BIZ) für die bereits bestehende Bankenregulierung Basel II. Es stellt die Reaktion auf die seit 2007 offengelegten Schwächen der Bankenregulierung dar. Eine schrittweise Einführung der neuen Basel III Regelungen ist dementsprechend bis spätestens zum 1. Januar 2019 vorgesehen.

Chronologie von Basel III inkl. aller Beteiligten und deren Resultate.

Chronologie von Basel III inklusive aller Beteiligten und deren Resultate.

Chronologie von Basel III inkl. aller Beteiligten und deren Resultate.

Die drei Kernziele von Basel III sind die folgenden:

  1. Steigerung des Eigenkapitals,
  2. Limitierung des Verschuldungsgrades und
  3. Limitierung der Liquiditätsrisiken

Zur Steigerung des Eigenkapitals werden folgende Vorgaben gemacht:

  • Differenzierung zwischen hartem und ergänzendem Kernkapital sowie Ergänzungsmittel;
  • Beschrängkung der Eigenkapitalbestandteile auf Verlusttragung – bisher keine Mindestquoten für (hartes) Kernkapital und Gesamtkennziffer;
  • Streichung der Drittrangmittel (z.B. IHS mit Nachrangabrede);
  • Strengere Regelungen für Abzugspositionen vom regulatorischen Kapital (zukünftig komplett vom Kernkapital);

Thema Verschuldung: zur Limitierung des Verschuldungsgrades (Leverage Ratio) von Instituten wurden folgende Vorgaben als Absicherung gegen Modellrisiken gemacht:

  • Leverage Ratio ist der Verschuldungsgrad;
  • Begrenzung des Verschuldungshebels der Institute (bisher gab es keine Mindestquote);
  • Kennzahl ist nicht risikosensitiv;

Schließlich wurden zum Thema Liquidität neu Kennzahlen eingeführt und neue Vorgaben erstellt, um die Liquiditätsrisiken zu Limitieren:

  • Kurzfristig: Liquidity Coverage Ratio (Liquiditätsdeckungskennzahl);
  • Längerfristig: Net Stable Funding Ratio (Stabile Refinanzierungskennzahl);
  • Zusätzliche Beobachtungskennziffern: (z.B. Konzentrationskennziffern);
  • Monitoring Tools; Stresstesting;

Detailierte Informationen zu den Basel III Kennzahlen erhalten Sie hier.

Doch was sind die Resultate die möglicherweise mit der Umsetzung von Basel III auf den Finanzsektor einwirken?

Zusammen mit der Neufassung der MaRisk sollen die Banken mit Basel III in Verlustfällen tragfähiger werden. Das Finanzsystem an sich soll durch die Restrukturierung stabilisiert werden und gleichzeitig entstehen einheitliche internationale Mindestkapitalanforderungen. Vor allem aber werden auch Refinanzierungsrisiken durch strengere Liquiditätsvorschriften reduziert.

Auch Kunden und Aktionäre sollen von der größeren Stabilität der Banken profitieren. Investitionen und Anlagen in den Unternehmenswert werden dadurch nachhaltiger gesichert.

Dennoch wird befürchtet, dass Basel III auch negative Auswirkungen mit sich bringen kann.

Mögliche negative Folgen im Zusammenhang mit der Einführung von Basel III

Mögliche negative Folgen im Zusammenhang mit der Einführung von Basel III

Fazit

In Erwartung der neuen Eigenkapitalregeln trennen sich derzeit Banken weltweit von Vermögenswerten, senken Ihre Mitarbeiterzahlen und fokussieren sich stärker auf das Thema Kostenreduktion und Prozessvereinfachung sowie die Neuausrichtung der Geschäftsmodelle.

Auch wenn das neue Regelwerk Basel III zur Finanzmarktstabilisierung beiträgt, wird das Problem des sog. “Moral Hazard” unserer Einschätzung nach nicht konkret genug adressiert. Des weiteren sollte Basel III immer im Zusammenhang mit anderen regulatorischen Richtlinien wie den MaRisk & MaComp, den Vorgaben zum IKS sowie den MiFid (II) als ganzheitliches Rahmen- und Regelwerk gesehen werden.

Weiterführende Themen, die mit Basel III in Verbindung stehen, finden Sie hier:

Basel III Kennzahlen

Hartes Kernkapital (Core Tier-1):
Das harte Kernkapital umfasst gemäß Basel III zukünftig nur noch das Grundkapital und einbehaltene Gewinne, da eine Bank nur darauf jederzeit zurückgreifen kann. Stille Einlagen zählen bei Aktiengesellschaften ab 2013 grundsätzlich nicht mehr dazu.

Kernkapitalquote:
Mit Basel III wird die Kernkapitalquote verdreifacht. Die Quote wird berechnet indem man das haftende Eigenkapital (Kernkapital) durch die Summe der Risikopositionen teilt. Je höher der Wert der Kernkapitalquote, desto größer der Anteil des Kreditvolumens, das durch Eigenkapital gedeckt ist.

Liquidity Coverage Ratio (LCR):
LCR hat zum Ziel die Banken gegen kurzfristigen Liquiditätsstress (30 Tage) abzusichern. Sie ermittelt sich aus dem Verhältnis von hochliquiden Aktiva zu Nettomittelabflüssen unter Stress. (Bankspezifische Stressfaktoren sind beispielweise Einlagenabzug und die Ziehung von Kreditlinien.

Net Stable Funding Ratio (NSFR):
NSFR hat die Sicherstellung eines Mindestbestandes an langfristiger Refinanzierung und die Begrenzung der Inkongruenz zwischen Fristenstrukturen von Aktiv- und Passivgeschäft zum Ziel. NSFR ermittelt sich aus dem Verhältnis von „Bestand an stabiler Refinanzierung“ durch die „erforderliche stabile Refinanzierung“ innerhalb eines Stressszenarios im Ein-Jahres-Band.

Leverage Ratio:
Diese Ratio gibt an, in welchem Grad sich ein Unternehmen durch die Aufnahme von Fremdkapital verschuldet hat. Dazu setzt man das bilanzielle Fremdkapital ins Verhältnis zum bilanziellen Eigenkapital.

Die neuen Kennzahlen (KPIs) von Basel III

Die neuen Kennzahlen von Basel III

Für die Ermittlung der wesentlichen Quoten für Eigenkapital, Liquidität und Verschuldungsobergrenze sind unterschiedliche Zeitpläne vorgesehen. Hier ein Gesamtüberblick über die Übergangsregelungen:

Übergangsregeln für die Basel III EInführung - Gesamtüberblick

Übergangsregeln für die Basel III EInführung – Gesamtüberblick

DELA – Mehrwert durch die Vernetzung der Ebenen

Die fünf Einzelebenen einer DELA (Risiko-Ebene, Organisationsebene, Geschäftsprozess-Ebene, Service-Ebene und System-Ebene) sind auf vielfältige Weise miteinander verzahnt. Dies wird einerseits automatisch durch eine ebenen-übergreifende Verwendung von Objekten in den jeweiligen Diagrammen und Modelle stattfinden (z.B. kommen Rollen und Organisationseinheiten aus der Organisationsebeneauch in allen anderen Ebenen vor). Außerdem werden viele Verbindung zwischen Elementen unterschiedlicher Ebenen entstehen, die Zusammenhänge im Geschäftsgeschehen wiederspiegeln. Aus den vielfältig möglichen Beispielen einer Ebenen-übergreifenden Verbindung sollen hier nur ein paar Wenige genannt werden:

  • Rollen aus der Organisationsebene übernehmen Aktivitäten in Prozessen der Geschäftsprozess-Ebene;
  • Daten werden in Systemen (System-Ebene) überprüfen bzw. freigeben, um Risiken (Risiko-Ebene) zu vermeiden;
  • Risiken können durch einzelne Kapitel in Service Level Agreements adressiert werden;
  • Service Level Agreements (Service-Ebene) werden wiederum den betreuenden Organisationseinheiten zugeordnet;
  • Systeme werden von Organisationseinheiten verantwortet und betreut;
  • Risiken werden durch Aktivitäten von Rollen kontrolliert und verantwortet;

Diese Symbiose der Ebenen sollte möglichst von Anfang an dokumentiert werden. Es empfiehlt sich hierbei auf einen möglichst einfachen einheitlichen Dokumentationsformalismus zurückzugreifen. Zur Verwaltung der DELA Daten empfiehlt sich deshalb ein einheitliches und dennoch multifunktionales Tool wie beispielsweise MS Sharepoint für die Dokumentenverwaltung oder ARIS für die Abbildung von Hierarchie- bzw. Struktur-Modellen. Insbesondere die Auswertbarkeit von Ebenen-übergreifenden Verbindungen stellt im Rahmen dieses herausfordernden Change-Managements eine unverzichtbare Hilfestellung für das Management dar.

Fragen wie „Welche Abteilungen und Zulieferer bearbeiten Kreditanträge?“, „Wer kontrolliert IKS relevante Risiken im Bereich der Indeckungnahme?“ oder „Wer (intern und extern)muss informiert werden, wenn z.B. der Schwellwert für eine Risikoeinschätzung geändert wird?“ können mit dem  DELA Modell zeitnah beantwortet werden.

Die DELA unterstützt aber nicht nur das Top-Management durch die schnelle Bereitstellung von strukturierten tagesaktuellen Informationen, auch das mittlere Management und operative Tätigkeiten werden unterstützt. Sofern in der Anfangsphase noch kein organisationsweiter Prozess für bestimmte Tätigkeiten definiert ist, können die dafür benötigten Grundlagen aus der DELA ermittelt werden. Beispielsweise  können mit einer DELA im Falle eines überraschenden Ausfalls eines Vertragspartners sehr schnell alle internen Organisationseinheiten identifiziert werden, die von Ausfall des Vertragspartners informiert werden müssen.

Die System-Ebene einer DELA

In der System-Ebene einer DELA soll die technische Vernetzung von IT Systemen, deren Daten und die jeweiligen Schnittstellen dokumentiert werden. Kurzfristig wird im Rahmen einer DELA in dieser Ebene nur festgehalten, wer für die Betreuung des jeweiligen Systeme verantwortlich ist und wie Kontakt zu den jeweiligen Ansprechpartnern aufzunehmen ist (per Ticketsystem, per Telefon oder Mail etc.).

Diese Ebene gewinnt erst mittelfristig mit der weitergehenden Abspaltung der Abwicklungsanstalt  von der verbleibenden Bank an Bedeutung, ist dann aber für die weitere effiziente Steuerung der Abwicklungsanstalt  unerlässlich. Sie bietet den Überblick über die IT-Architektur aller an der Bearbeitung bzw. Verwaltung der Assets beteiligten Institute und ermöglicht damit eine konkrete Migrationsplanung mit der die physische Ausgliederung der Assets zur Bad-Bank vollzogen werden kann. Im Rahmen dessen kann sie auch zu einer vollständigen IT Architektur bzw. zur IT Strategie ausgebaut werden. Diese Ebene der DELA kann später auch in die Application- und Infrastruktur-Architektur einer EAM ausgebaut und überführt werden.

Große Teile der hierfür benötigten Dokumentation müssen in jedem Fall von den jeweiligen Serviceprovidern kommen. Es empfiehlt sich diese Dokumentation jedoch möglichst frühzeitig (bereits c.a. nach 3 Monaten) einzufordern, um eine bedarfsgerechte und strategische Entwicklung der Systeme der Abwicklungsanstalt zu ermöglichen.

Die Service-Ebene einer DELA

In der Service-Ebene einer DELA wird definiert, welche Leistungen erbracht werden müssen und welche vertraglichen Bedingungen dabei einzuhalten sind. Sowohl die Dienstleister als auch die Leistungsempfänger werden hier auf Grundlage der organisatorischen Einheiten spezifiziert. In der Service-Ebene einer DELA werden Fakten in Diagrammen dargestellt. Wichtige Elemente in den Diagrammen sind hierbei Arbeitsprodukte die In- und Outputs sein können (meist Dokumente), Richtlinien, die eingehalten werden müssen (z.B. Paragraphen aus Gesetzen und Verträgen) und allgemeine Metriken (z.B. Ausführungszeit, Antwortzeiten, quantitative und qualitative Zielvorgaben etc.), die als Erfüllungsbedingungen gelten. Sofern gewünscht und hilfreich (z.B. für eine Prozesskostenrechnung) können hier auch Abrechnungstechnische Informationen festgehalten und modelliert werden.

Im Rahmen einer DELA und des speziellen Umfelds muss hierbei darauf geachtet werden , dass eine Abwicklungsanstalt in Ihrer Gründungsphase zu meist auf eine große Anzahl externer Dienstleister (insbesondere die verbleibende Bank als Verwalter von Assets) zurückgreifen wird. Dementsprechend dient die Service-Ebene dazu, einen schnellen Überblick über die aktuell zur Verfügung stehenden Dienstleistungen zu erhalten. Andererseits können ausstehende Arbeiten und Aufträge zeitgerecht eingefordert, bzw. gelieferte Ergebnisse auf die vertraglich vereinbarten Qualitätskriterien überprüft werden.

Diese Ebene der DELA sollte anfänglich die Liste der abgeschlossenen SLAs und Zulieferverträge umfassen, die mit den jeweiligen Themen der Verträge verschlagwortet wird. Erst später werden sich hier Hierarchien bilden, die nach Organisationseinheiten und Arten der Dienstleistungen unterschieden werden können.

Die Geschäftsprozess-Ebene einer DELA

Die Geschäftsprozessebene einer DELA entspricht weitgehend der Geschäftsprozessebene im EAM. Jedoch wird in der Geschäftsprozess-Ebene einer DELA stärker auf die jeweiligen Prioritäten geachtet. Dementsprechend ist diese Ebene möglichst knapp und übersichtlich zu halten.

Auf dem höchsten Level werden nur die (zwei bis max. fünf) wertschöpfenden Geschäftsprozesse definiert, die das Kerngeschäft der jeweiligen Institute spezifizieren. Supportprozesse werden nur aufgenommen, falls ein unmittelbarer Bedarf oder regulatorische Anforderungen hierfür bestehen.

Die gesamte Geschäftsprozess Ebene dient in der ersten Entwicklungsphase dazu, alle, den Geschäftsverlauf betreffenden Entscheidungen schriftlich zu fixieren (Sammelstelle für Decision-Memos). Alle getroffenen Entscheidungen wie „bevor X gemacht wird, muss Y geprüft werden“, „immer wenn der Fall X eintritt muss im Zeitraum Y mit Z reagiert werden“ etc. können hierbei verpflichtend festgeschrieben werden und den jeweiligen High-Level Prozessen als Faktenliste zugeordnet werden. Auf eine aufwändige Dokumentation sollte in den ersten Monaten in jedem Fall  verzichtet werden. Erst wenn sich das Geschäftsmodell und die Aufgabendefinition der verbleibenden Bank  und der Abwicklungsanstalt stabilisiert haben, sollte hier ein klareres Bild geschaffen werden.